第六十三章 公司渠道问题

　　过年的时候，沐阳计算过自制一台等离子焊接设备的成本，除去他自己的设计费用，大概花了五万元，比之前估计的自制成本8万元还少。
　　“设备厂家太黑了，一台设备卖40万元，而且还不好用。”
　　沐阳想起前世，老东家买的一台等离子堆焊设备，不禁吐槽。
　　他计划在两个月内再组装15台等离子堆焊设备，总台数达到20台。
　　在一年内，总台数达到70台，也是规划最高台数。
　　沐阳只负责装核心部件，一个多小时就能装好一台，其余非核心部件组装，全交给车间组装，比较费时费力。
　　经过组装五台设备，负责组装设备的员工已经熟练，只要订单上来了，零部件准备好，半天时间就能组装一台设备，并调试好。
　　目前有4个员工负责下料、机加工、焊接、喷漆和组装调试，一人兼职多岗，负责设备制造。
　　每台设备占地面积不多，不到十个平方米，主要还是工件摆放占地方。
　　下一阶段，沐阳准备研发堆焊镍基合金625（蒙乃尔合金）的设备，热丝自动氩弧焊，简称热丝自动TIG。
　　两个业务员已报到，但对焊接行业不熟悉。
　　沐阳最近段时间，考虑过业务渠道管理的事。
　　他个人精力和时间有限，订单业务必须下放给下属负责，只有两个业务员远远不够开展业务。
　　如果现在都管理不好，等公司规模大后，还是得面对如何管理业务渠道问题。
　　业务或销售渠道的管理与控制永远是所有公司的难题。
　　对沐阳来说，他以前担心有的3个问题：
　　1是业务员离职或跳槽，会把手中的资源带走；
　　2是业务员随意抬价公司产品，从中牟利赚差价，赚回扣；
　　3是业务激励方案，给少了员工积极性差，给多了公司成本高，利润低。
　　主要是这三个方面，公司成立后，他都在思索如何解决。
　　经过这段时间的公司管理磨炼，沐阳再找来宋雪露讨论，两人想到了针对性的解决方案。
　　沐阳说：“针对员工离职带走资源的问题，我计划建立客户系统，将处于业务各个阶段的客户线索、客户信息全部录入到ERP系统，同时跟进，划分业务员管辖区域，避免冲突。”
　　宋雪露大概明白意思，但对一个大一学生来说，真的不懂什么叫ERP。
　　“一种软件，简单地说就是数字化管理公司资源。”沐阳解释道。
　　“这样即便员工离职，他手中的客户资源也很难带走，我们可将客户资源合理分配给业务新人，也可以将久未跟进的客户移到客户系统，分配给有能力的业务跟进。
　　另外，则是分散业务员的资源过于集中。
　　星海公司的业务员，职责主要是开发客户、沟通、谈判、签约和回款，甚至还包括所负责客户的订单跟进。
　　跟进订单耗费大量时间，事务繁杂，我不会让一个业务员负责过多的客户资源或订单额。
　　否则，当这个业务员跳槽的时候，对公司很不利。
　　公司管理好客户资源，随时可换业务员，不必担忧开除某个业务员或业务员离职会给公司带来无法控制的损失。”
　　宋雪露频频点头，为沐阳这个方案佩服。
　　够黑！
　　这家伙现在心眼怎么那么坏咧。
　　但为了公司，她也不好说什么。
　　宋雪露又说：“阳阳，那你怎么避免业务员赚回扣这些事呢？
　　我听说，在一些公司，自家业务员把拿到的订单转卖其它公司，从中赚取差价，这种事可不少。”
　　“哎，这事呀，只能让业务员与甲方谈下的委托代工合同，必须使用公司模板合同，我们制定统一代工价格，最终由总经理签字生效，否则车间不予生产，还有……”沐阳回道。
　　他也头疼，上有政策，下有对策。
　　沐阳接着说：“目前公司的等离子堆焊设备在市场上具有垄断性，业务员起的作用就少，自然会有客户上门求合作。
　　但是，阀门厂还有选择，即人工堆焊，并非就我们公司就不行，只是说做出口不好做。
　　另一方面，我们公司初建，目前在同行没有影响力，目前拿订单主要还是靠业务员，就是激励方案要合适。”
　　宋雪露“哦”了一声，大概明白了：“就是提成吧，你拿一个订单就几十万，给太高不太合适吧？”
　　“是的，我准备制定业务阶梯激励，即除了固定工资外，要根据月业务额、回款情况和服务态度进行激励，最低0.10％，最高能拿到订单额的0.12％，即一百万奖励1200元。
　　如果奖励是0.12％，回款100％，服务态度良好就能拿到奖励1200元；
　　如果回款只有80％，那只能拿8折奖励；
　　如果回款低于50％，那就没有奖励。”
　　沐阳回道，他制定的激励方案细节很多，保证业务员积极性和公司利益。
　　“最高0.12％，看似比例很低，但订单好拿，算是比较合理了。”宋雪露点头。
　　看似这奖励比例很低，但情况不一样，跟卖设备不一样，提成的规则也不一样。
　　卖一台设备，十万业务额，业务员可能提成就有几千，若是一些难以业务的产品，甚至提成一两万，奖励比例很高。
　　一般情况下，同样一个客户，可能数年只有一单生意。
　　但沐阳只跑了华正阀门公司，估计每月订单额就超过100万元，而且长期合作就会有两三年，累积订单额会达到二千万，0.12％的比例就不低了，提成达到2.4万元。
　　沐阳估算过，一个业务员一个月能负责十家左右企业，每月订单额能做到五百万元就很不错了，奖励能拿到6000元。
　　再加上底薪，在08年能拿六七千已经算是很高的工资了，沐阳不可能给每个业务员两万的薪水，破坏公司薪水平衡，月薪几千块就能招到符合他要求的业务员，干嘛给两万，要不是他时间紧张，他多费些时间就能跑光所有合作企业。
　　觉得奖励比例低，那他再另外招人，若月薪能有六千块，在08年大把人抢着做呢。
　　星海公司还限制，一个业务员最多允许负责八百万元的月订单量。
　　若有超过，可能需要转让部分订单给其它业务员负责，转让订单会对原业务员进行弥补奖励。
　　实际上，月订单量达到五百万元，工作量非常大了，一个业务员想负责八百万的月订单量，估计忙不过来。
　　对三个问题的担忧，目前来说已有解决方案，就看落实如何。
　　业务和销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。
　　沐阳要把这个变数降到最低。
　　其中，品牌影响最重要，可口可乐的老板曾说过一句话：“把我的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，一样做到如今的规模。”
　　沐阳要让阀门厂觉得星海公司就是质量的保证，同等价格条件下，就不怕甲方换代工厂。
　　其次，就是服务和诚信了，说什么时候能交货，就不要延迟，更不要忽悠甲方。
　　但一切最根本的，万变不离其宗，其实就是利益。
　　如果同等质量，同等服务，交货周期有保证，代工费更低，阀门厂肯定会选择价格更低的一家代工厂代工。
　　说到底，沐阳想控制好渠道，就是要做好质量，服务，产能，性价比，保设备优势，就不用担心业务员跳槽。
　　员工跳槽了又能怎么样，对方公司设备没自己的好，质量没自家的好，给回扣没自己大方，那些阀门厂的车间主管或订单接手人，第一个不同意换代工厂。
　　方案很好，沐阳感觉肯定有漏洞，只是他经验不足，当前没有发现，渠道管理要做好，要预防。
　　已经谈好的老业务沐阳没有时间再去对接，需要交给业务员对接。